A Model of Collaborative Knowledge Building - por Gerry Stahl

Este paper aportado por la cátedra, creo que ayuda a un mejor entendimiento del conocimiento como un producto socialmente mediado. Retoma además algunos de los conceptos que vimos en la materia Lenguaje y Palabra en la Empresa, liderada por María Esther Isoardi.

El autor intenta resumir el proceso colaborativo de construcción del conocimiento en el diagrama que aquí muestro, aunque aclara que de ninguna manera refleja toda la complejidad del proceso, pero si pretende identificar algunas partes clave para su mejor estudio y comprensión

Veamos los conceptos centrales

1. El proceso de aprendizaje empieza con una base de pre-comprensión tácita, básicamente nuestros modelos mentales, nuestra red individual de significados.

2. Al interactuar con el mundo, intentar resolver alguna situación y poner en manifiesto nuestros modelos mentales, reinterpretamos nuestra extructura de significados. Esta nueva comprensión que internalizamos gradualmente se convierte en nueva comprensión tácita y provee punto de partida para un futuro entendimiento y aprendizaje.

3. Las interpretaciones e interacciones son posibles gracias al lenguaje, por lo que necesitamos articular nuestras creencias en palabras y expresarlas en público. Asi ingresamos en un proceso social para explicitar nuestros significados individuales y crear nuevos significados en forma colaborativa.

4. La socialización de los significados individuales logra que se discuta el tema desde las múltiples perspectivas de los participantes del proceso.(Ej: Comunidades de Práctica o Redes de Conocimiento!).

5. Este proceso de comunicación resulta en una base de entendimiento común, una nueva creación de significados que luego se incorpora al proceso de aprendizaje de cada individuo. (Nuevas creencias tácitas).

Que nos dice ésto? Que cada vez van a ser más valoradas las competencias conversacionales a la hora de seleccionar un candidato para una organización que esté interesada en cultivar espacios de conocimiento común. Como dice el autor, capacidad de síntesis, comprensión de textos, pensamiento crítico y argumentación serán algunas de los requerimientos, como también habilidades para la interacción social, conciliación y retórica, pero por sobretodo, la capacidad de preservar la relación por sobre la discusión, condición escencial para la mantención construtiva de espacios de conocimiento común (lo que el autor señala como repair of misunderstandings).

Que nos puede aportar la tecnología para este modelo colaborativo?

El soporte electrónico, según el autor, además de ayudar a la interacción de personas ubicadas en diferentes espacios geográficos, debe estar diseñado para facilitar el proceso de articular ideas, presentar las diferentes perspectivas y facilitar su comparación, contener espacios como foros de discusión que permitan interactuar con otras ideas desde múltiples puntos de vista. En síntesis, alentar este complejo proceso de comunicación, explicitando los factores que la integran como por ejemplo, la fase más delicada del proceso: la negociación.

Y finalmente, debe preservar las ideas en una base electónica que permita revisar, reflexionar y continuar con la construcción en cualquier momento y en cualquier lugar, y agrego yo, fomentar un tipo de interacción a código abierto

Este proceso obviamente no es lineal ni se da de forma esquematizada, pero este esquema nos aporta un poco de luz adonde tenemos que apuntar a la hora de diseñar espacios de construcción colaborativa de conocimiento en las organizaciones. La tecnología no reemplaza la comunicación cara a cara, pero si puede facilitar y alentar el proceso.

Como compartir la información

Les acerco este artículo publicado en mayo de 2004 por diario La Nación, sobre el libro de Nancy Dixon "El conocimiento común". Allí resume las 5 categorías de transferencia del conocimiento. Para aprovechar!

Cómo compartir la información

Una buena gestión del conocimiento debe buscar el mejor modo de transferencia

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lanacion.com Empleos Domingo 16 de mayo de 2004

Crear el conocimiento común

El post anterior habla de los siete principios para cultivar las Comunidades de Práctica. Visto únicamente así, parece una enumeración de consejos de manual que nos suena lejos de nuestra realidad y de nuestras organizaciones. Ahora bien, cuando cruzamos esta información con los conceptos y estudios de caso vertidos por Nacy Dixon en su libro "El conocimiento común", la cuestión empieza a cobrar sentido.

Para qué queremos crear, fomentar y mantener la comunidades de práctica? Para crear conocimiento común en las organizaciones. Pero no cualquier conocimiento, sino aquel generado a partir de la experiencia de las personas que participan en las tareas organizacionales. El saber como, antes del saber qué. Se genera, como dice Dixon, por empleados talentosos en el acto de llevar a cabo tareas de la organización en forma innovadora, lo que hace que el intercambio de conocimiento sea relamente redituable. Alguien ya pasó por la experiencia, alguien ya resolvió un problema similar, alguien ya pensó en determinado tema y ese conocimiento se utiliza en otra parte de la organización. No solo alcanza con crear el conocimiento, sino que se reutilice, ahi esta el verdadero capital del aprendizaje organizacional. El beneficio se traduce en ahorro de tiempo, dinero, nuevas experiencias que construyen más conocimiento y la posibilidad para el empleado de brindar su conocimiento y ser reconocido por ello.

Dixon enumera también los tres mitos difundidos entre las organizaciones a la hora de de compartir conocimiento: 1. Constrúyelo y ellos vendrán; 2. La tecnología puede reemplazar la comunicación cara a cara; 3. Primero hay que crear una cultura del aprendizaje

Detengámonos en el mito nro. 3: Dixon dice que el error más común es creer que esta práctica puede no funcionar porque la cultura de la organización es muy competitiva o que no favorece al aprendizaje. Ella dice que ésto es como el cuento del huevo y la gallina, que no hay que promover un cambio de cultura primero y luego promover el aprendizaje, sino que el compartir en sí mismo traerá luego el cambio en la cultura.

Si bien esto es cierto y ni se me ocurre poner en duda las conclusiones de Nancy, en este punto es donde empieza a jugar la buena arquitectura de las comunidades de práctica y de la creación del conocimiento común en las organizaciones. Para que ésto sea efectivo y logre la participación de los empleados, debe generar valor para la organización, ésta debe reconocerlo y darlo a conocer, fomentar la reutilización del mismo. Pero sobretodo el esfuerzo de los empleados debe estar relacionado con algún objetivo visible, claro, tangible, sino toda la energía puesta en marcha se diluye. Ella nombra el caso de Ford donde anualmente le encarga a sus empleados lograr un 5% de de incremento en la productividad basándose en sus Best Practices. Mejor ejemplo imposible. Esto genera una retroalimentación constante de artículos con experiencias de sus empleados, que a su vez son reutilizados por otros, porque tienen una clara visión que eso es lo que Ford espera de sus empleados.

Si bien no hay que discutir si es primero el huevo o la gallina, no cabe duda que las poltíticas organizacionales deben alentar y acompañar el esfuerzo de crear conocimiento común y ésto sin duda, debe estar impulsado desde la alta Dirección, a veces en algo tan sencillo como en el discurso que define lo que es importante o no para la organización.

Siete principios para cultivar Comunidades de Práctica

La capacitación tradicional, el espacio aúlico alumno - instructor ya no alcanza en las organizaciones. Debemos diseñar espacios, o promover la creación de estructuras que den lugar a las Comunidades de Práctica: esas estructuras que exceden los límites formales de la organización y son perfectas para compartir conocimiento, optimizar los recursos intelectuales y proponer soluciones creativas.

Según Wenger, Mc Dermott y Snyder, estos son los siete principios a desarrollar para cultivar Comunidades de Práctica:

1. Diseñarlas para la evolución: las comunidades son orgánicas, por lo que los elementos de su estructura deben ser catalizadores para su natural evolución. Principalmente, deben ser atractivas para miembros potenciales.

2. Que abra el diálogo entre las perspectivas internas y externas: un buen diseño trae información externa a la comunidad hacia el diálogo sobre lo que la comunidad puede alcanzar. Esto la hace potenciar sus posibilidades y que no sea un compartimiento estanco dentro de la organización, sino en permanente conexión con ella y su realidad.

3. Que invite a diferentes niveles de participación: en todas las comunidades hay un grupo pequeño central que participan activamente, son los que llevan adelante los proyectos, identifican los temas para la comunidad y la motiva alrededor de su agenda de aprendizaje. Hay otro nivel o grupo llamados "activos", asisten a las reuniones en forma regular pero no con la intensidad del grupo central. Una gran porción de integrantes de la red son periféricos, observan la dinámica de la comunidad sin tomar participación activa. Los participantes se mueven dentro de estos niveles de participación, de acuerdo a su interés o compromiso por cada tema o proyecto que desarrollen.

4. Que se desarrollare tanto en espacios públicos como en privados: las comunidades dinámicas son ricas en conexiones que ocurren tanto en el espacio publico - reuniones abiertas - como el privado - redes de consulta uno a uno, generalmente electrònicas. Las reuniones en espacios públicos es donde la gente puede palpar la experiencia de ser parte de la comunidad y ver quién más participa (sentido de pertenencia). El trabajo en los espacios privados da la posibilidad de que los miembros puedan discutir cuestiones técnicas y ayudarse entre si ofreciendo el valioso recurso de su experiencia. Ambos espacios deben estar interrelacionados.

5. Que haga foco en el valor: la clave de la existencia de las comunidades y su perpetuidad en el tiempo es que agregan valor a la organización, a la comunidad que sirven y a los miembros en sí mismos. Necesitan crear eventos, actividades y relaciones que permitan mostrar el valor agregado que generan. Algo parecido a elegir el vocero correcto, que ya hemos visto en otras lecturas y que muy bien Juan Carlos Udovin desarrolla en su blog.

6. Que combine familiaridad y desafío: a medida que la comunidad madura, va desarrollando una rutina o familiaridad, esto crea un nivel esperado de confort, sentido de pertenencia e invita a la discusión constructiva, ya que los miembros se conocen lo suficiente. Pero necesitan de la controversia y el desafío para vivir, para seguir evolucionando y seguir generando valor. Para ello, es necesario introducir o invitar personas que traigan el desafío y la controversia adentro de la comunidad, como ser un orador o un especialista de un tema en particular. La rutina provee el sentido de estabilidad necesario para la construcción de relaciones y conexiones, los eventos desafiantes la adrenalina común.

7. Crear un ritmo para la comunidad: el ritmo de la comunidad es su mayor indicador de vida, y se combina en varios ritmos a la vez: la sincronía entre la familiaridad y el desafío, la frecuencia de las interacciones privadas, el flujo de la participación de los miembros entre centro y periferia y la evolución de la comunidad, son las cosas que marcan su ritmo. Crear las condiciones para un "buen" ritmo son la escencia para la supervivencia natural de la misma.

Recomendación: El pensamiento lateral, de Edward De Bono.

Viejito pero efectivo. Este libro propone abrirnos a un nuevo tipo de pensamiento. Durante siglos nuestro mundo ha sido dominado por el pensamiento lógico: un pensamiento unidireccional, sigue el camino que él mismo se traza; el pensamiento lateral es un pensamiento creativo, es una forma de escapar de las ideas fijas que atan las alas de la creación. Es necesario reconocer que ambos son necesarios: el pensamiento lateral, creativo, es para crear ideas y el lógico es para desarrollarlas, seleccionarlas y usarlas.

Este libro nos invita a cambiar la lógica organizativa con la que regimos nuestras vidas, y porque no entonces, la lógica organizativa de las organizaciones a las que pertenecemos.

Innovación: caso Suzuki Fun

Si innovación es también poner algo donde antes no estaba, el Suzuki Fun es un buen ejemplo de ésto. Este práctico automóvil de General Motors se fabrica en Brasil y se comercializa en Argentina desde el 2004.

Cuando llegó, rompió con todos los moldes de la venta automotriz, a tal punto que obligó a las demas empresas a cambiar de estrategias.

Este autito apareció con el siguiente mensaje: armá tu auto como te guste. Uno puede empezar eligiendo el color, despues si lo quiere tres o cinco puertas, el tipo de motor, si le pone baguetas laterales, si elijo llantas o tazas o si lo prefiero con dirección asistida entre otras muchas cosas. Esto da al producto una gran flexibilidad en el precio, ya no estabamos atados a lo que la empresa nos quiere vender sino que lo armamos a nuestro gusto, y ya no con saltos de miles de pesos entre una version y otra, sino que el precio varia de acuerdo a los chiches que le vamos agregando. Y el "gancho" más grande fue que desde el principio el auto viene con aire acondicionado, es decir, no tengo que agregarlo sino que viene con el auto, aun si yo no le compro ningun otro accesorio. En ese momento ningún auto venía con aire en su versión base, para tenerlo habia que saltar a una versión full con una gran diferencia de precio. Normalmente los argentinos preferiamos seguir acalorados antes que pagar una versión full fuera de nuestro alcance.

Esto más la posibilidad de customizarlo, vistió al Fun de un exito increíble en ventas, al punto de amenazar con destronar al poderoso Volkswagen GOL, el auto más comprado por los argentinos y el preferido del segmento joven.

A partir de esa innovación la gran mayoria de los autos vienen con aires desde su versión base, ya es algo que no se discute ni se pregunta al vendedor, es mas, si uno hoy hace la pregunta: "el base viene con aire?" el vendedor nos mira raro y dice "obvio!".

Pero para que eso fuera obvio fue necesario que apareciera el Fun, un auténtico auto de código abierto, que triunfó con una mezcla de innovación incremental y radical, ya que cambío la forma de comercializar autos y obligó a la competencia a cambiar sus estrategias.

De Taylor a Maslow al Gerenciamiento de la Creatividad

Taylor nos trajo allá por 1912 los principios del management científico. Las decisiones de producción ya no las tiene el obrero que ejecuta el proceso, sino que están fuera de éste. El ser humano es un ser basicamente económico y su motivación pasa por aumentar su ganancia. En general se maneja individualmente, no en grupo y el trato hacia los empleados se puede estandarizar, como los procesos de trabajo. En pocas palabras: al hombre solo lo mueve la plata.
Más adelante un hombre llamado Abraham Maslow dijo: " es cierto que el hombre vive del pan, pero ¿qué ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montón de pan y cuando tiene la tripa llena crónicamente" . Este señor estudió mucho y con mucha lucidez enunció su teoría de la motivación en 1943 diciendo fundamentalmente que cuando el ser humano tiene cubiertas las necesidades básicas (alimentos, seguridad, afecto, etc) va por más: autorrealización.
Aqui queda clarito que los seres humanos no solo tenemos motivaciones extrínsecas como decía Taylor (plata), sino cuestiones internas, intrínsecas, que nos mueven en pos de conseguir ciertos objetivos y, obviamente, a todos no nos mueve lo mismo por lo que queda cuestionada la "estandarización" de Taylor.
Desde allí hasta nuestros tiempos las ideas de Maslow calaron hondo y llegamos a hablar del Gerenciamiento de la Creatividad: el ser humano es diverso, escencialmente creativo y con un motor interno que lo hace capaz de más y mejores logros por el solo hecho de lograrlo.
Que es el Gerenciamiento de la Creatividad?: se trata del conjunto de prácticas que llevan adelante las organizaciones para promover ese estado de motivación en su gente, estimulando su mente,aprovechando la diversidad, reduciendo los obstáculos que los puedan "pinchar", colaborando con su vida e intereses personales y sobre todo con rigurosas prácticas de selección, para encontrar aquellas personas que sientan esa chispa interna. Es un paradigma Win - Win.
Veamos como hacen las cosas en Netapp, rankeada número 1 en el 2009 por la Revista Fortune dentro de las 100 mejores compañías para las cuales trabajar.
Disfruten del video. Saludos!