Crear el conocimiento común

El post anterior habla de los siete principios para cultivar las Comunidades de Práctica. Visto únicamente así, parece una enumeración de consejos de manual que nos suena lejos de nuestra realidad y de nuestras organizaciones. Ahora bien, cuando cruzamos esta información con los conceptos y estudios de caso vertidos por Nacy Dixon en su libro "El conocimiento común", la cuestión empieza a cobrar sentido.

Para qué queremos crear, fomentar y mantener la comunidades de práctica? Para crear conocimiento común en las organizaciones. Pero no cualquier conocimiento, sino aquel generado a partir de la experiencia de las personas que participan en las tareas organizacionales. El saber como, antes del saber qué. Se genera, como dice Dixon, por empleados talentosos en el acto de llevar a cabo tareas de la organización en forma innovadora, lo que hace que el intercambio de conocimiento sea relamente redituable. Alguien ya pasó por la experiencia, alguien ya resolvió un problema similar, alguien ya pensó en determinado tema y ese conocimiento se utiliza en otra parte de la organización. No solo alcanza con crear el conocimiento, sino que se reutilice, ahi esta el verdadero capital del aprendizaje organizacional. El beneficio se traduce en ahorro de tiempo, dinero, nuevas experiencias que construyen más conocimiento y la posibilidad para el empleado de brindar su conocimiento y ser reconocido por ello.

Dixon enumera también los tres mitos difundidos entre las organizaciones a la hora de de compartir conocimiento: 1. Constrúyelo y ellos vendrán; 2. La tecnología puede reemplazar la comunicación cara a cara; 3. Primero hay que crear una cultura del aprendizaje

Detengámonos en el mito nro. 3: Dixon dice que el error más común es creer que esta práctica puede no funcionar porque la cultura de la organización es muy competitiva o que no favorece al aprendizaje. Ella dice que ésto es como el cuento del huevo y la gallina, que no hay que promover un cambio de cultura primero y luego promover el aprendizaje, sino que el compartir en sí mismo traerá luego el cambio en la cultura.

Si bien esto es cierto y ni se me ocurre poner en duda las conclusiones de Nancy, en este punto es donde empieza a jugar la buena arquitectura de las comunidades de práctica y de la creación del conocimiento común en las organizaciones. Para que ésto sea efectivo y logre la participación de los empleados, debe generar valor para la organización, ésta debe reconocerlo y darlo a conocer, fomentar la reutilización del mismo. Pero sobretodo el esfuerzo de los empleados debe estar relacionado con algún objetivo visible, claro, tangible, sino toda la energía puesta en marcha se diluye. Ella nombra el caso de Ford donde anualmente le encarga a sus empleados lograr un 5% de de incremento en la productividad basándose en sus Best Practices. Mejor ejemplo imposible. Esto genera una retroalimentación constante de artículos con experiencias de sus empleados, que a su vez son reutilizados por otros, porque tienen una clara visión que eso es lo que Ford espera de sus empleados.

Si bien no hay que discutir si es primero el huevo o la gallina, no cabe duda que las poltíticas organizacionales deben alentar y acompañar el esfuerzo de crear conocimiento común y ésto sin duda, debe estar impulsado desde la alta Dirección, a veces en algo tan sencillo como en el discurso que define lo que es importante o no para la organización.