Just for fun!

Recomendación: Economía Zen

Algo distinto. Pensar la economía desde una filosofía oriental y no desde los modelos occidentales a los que estamos habituados.

Sinopsis:
"Así como los sabios zen nos enseñaron que las actitudes y comportamiento pueden cambiar súbitamente, van de weyer combina el análisis económico con la intuición social y filosófica para revelarnos cómo el mundo en su totalidad está al borde de una transformación económica y social. La política practicada por los japoneses, por ejemplo, que ha llevado su economía al estancamiento, pronto se extenderá a todos los países ricos porque es el resultado racional de los retos económicos, sociales y espirituales a los que se enfrentan en la actualidad las sociedades opulentas. Paradójicamente, el ahorro a escala mundial, lejos de provocar el estancamiento, permitirá la resolución de muchos de los problemas más complicados de la humanidad. Con este fin, van de weyer aporta consejos financieros y personales prácticos para contribuir a este cambio mundial y saber hacerle frente. Este libro transmite mensajes de esperanza relacionados con el ahorro y la inversión".

Recomendación: Management Cooperativista

Davis y Donalson rescatan aqui los principios del cooperativismo para aplicarlos en cualquier organización, con o sin fines de lucro. Muestran como su aplicación aumenta los beneficios y permite distribuirlos más equitativamente. La innovadora propuesta consiste en apuntar al crecimiento y la mejora de los resultados en el marco de la gestión por valores que ayudará a encontrar caminos para un management más humano y verdaderamente eficaz.

Los siete principios son: pluralismo, mutualidad, autonomia individual, justicia distributiva, justicia natural, interés centrado en las personas y papeles múltiples de trabajo.

Recomendación: Conocimiento Colectivo

El libro está construido a partir de casos reales, inclusive con un capítulo dedicado al análisis comparativo de los casos. No se queda solo en la capacitación, sino en como lograr que el cambio de de conducta se realice, que la transferencia del conocimiento a la acción sea una realidad.

Sinopsis:
"Este trabajo se pregunta cómo se generan las capacidades organizativas, cómo una organización puede hacer cosas que antes no podía y cuál es el lugar de la formación laboral en ese proceso. En todas las organizaciones es visible una brecha que impide a las personas poner en práctica gran parte de lo que saben. Convertir lo aprendido en cambios efectivos en la modalidad de trabajo no depende solamente de conocimientos individuales y explícitos como los que suele dar la capacitación: depende también de conocimientos colectivos y tácitos, que tienen que ver con las relaciones de las personas en el lugar de trabajo y las normas que las regulan".

El autor no necesita demasiada presentación, su formación académica en el aprendizaje organizacional se une a su experiencia como consultor en América Latina donde dirige proyectos vinculados a la formación. Esto hace que sus textos estén cargados de práctica realidad.

Recomendación: Capital Intelectual

Este libro expone las conclusiones a las que han llegado los mejores expertos en la materia gracias a la puesta en práctica, la investigación y el estudio del capital intelectual. En esta obra se presentan conceptos, modelos e instrumentos para descubrir los aspectos más intangibles de la empresa. El texto comienza mostrando una definición del capital intelectual y sus principales componentes y, paso a paso, va conduciendo al lector a través del desarrollo de su sistema organizativo con el fin de que pueda comprender, evaluar y aplicar las conclusiones a su propia compañía.
Autores: Johan Roos-Nicola C. Dragonetti-Göran Roos-Leif Edwinsson.

Que son los mindmapping?

Este video nos hace una breve introducción sobre ésta técnica de representación visual de ideas sobre las que le recomiendo investigar.

Recomendación: Desorganización creativa - organización innovadora

Este libro trata de la creatividad, como fomentarla y alimentarla, y sobretodo, como trasladarla a las organizaciones. Tiene capítulos dedicados al mind mapping, a las analogías y metáfora como forma de explicitar una idea y poder plasmarla en algo concreto. (recuerden Nonaka!).

Esto nos cuenta la sinopsis:
"Seriamente, pero sin formalismos innecesarios este trabajo insiste en los principios básicos para hacer que las organizaciones crezcan y se desarrollen en un modo mas creativo e innovador: buscar ser creativo sin perder la eficacia; saber que la creatividad no es solo "delirio y vuelo imaginativo", sino también "implementaron y cable a tierra"; facilitar el pensamiento creativo utilizando metodologias especificas; comprender que mientras sigamos insistiendo en atarnos a los éxitos logrados en el pasado no podremos considerar a la innovación como un camino factible. Los ámbitos y tipos de problemas en los cuales podrá utilizar este libro son interminables: creación de nuevos productos y servicios, solución de problemas técnicos, nuevas dinámicas grupales, atención al cliente, creación de marcas y conceptos, construcción y motivación de equipos, etc. Combinando técnicas y recomendaciones con ideas claves sobre la "cultura" de la creatividad en las organizaciones, el autor intentara entusiasmarlo con el mundo de la creatividad y la innovación de un modo ameno y, a la vez, efectivo."

Eduardo Kastika es un profesional reconocido en Argentina, y autor de varios libros que nos ha tocado ver alguna vez a lo largo de la carrera de grado, asi que su nombre es garantía que estamos ante algo bueno.

Recomendación: El cambio del comportamiento en el trabajo

Este libro fue recientemente recomendado por el diario La Nación, en el suplemento de Empleos del domingo 1 de noviembre.
SAntiago Lazzati, su autor, es director asociado de la consultora Deloitte y durante toda su carrera ha estado vinculado al mundo de las organizaciones. La idea de Lazzati en este libro es que el aprendizaje implica un cambio efectivo en el comportamiento en el trabajo.
Destaca que las distingas modalidades educativas (enseñanza presencial, a distancia, etc.) que persiguen el desarrollo cognitivo deben complementarse con la transferencia al trabajo (del saber al hacer), que a su vez comprende la elaboración de diagnósticos y planes de acción y su seguimiento correspondiente, así como también el coaching para reforzar todo el proceso. Expone los temas más importantes inherentes al desarrollo cognitivo y brinda instrumentos para el diagnóstico.
Lo bueno es que ya está disponible en librerías.

Los nuevos requisitos web 2.0 para quien busca trabajo

Les acerco este artículo publicado en el diario El Cronista el pasado 9 de noviembre. La autora es Coordinadora del Departamento de Desarrollo Profesional Universidad de Palermo.

"En los últimos tiempos, Recursos Humanos ha cambiado su rol de selector por el de comunicador. Cada vez más, los responsables de empleos deben convertirse en expertos en el arte de la comunicación: atraer talentos con mensajes cuidados, trabajar en el branding de la compañía, conocer, y explotar, todos los canales de difusión.

Los postulantes, a su vez, dejan de ser candidatos para convertirse en directores de branding de su propia marca. El postulante deberá establecer una excelente red de contactos, tener actualizada toda su información laboral y buscar la manera de destacarse.

Y, entre la empresa y el candidato, la web 2.0. En primer lugar, aparecen las redes sociales y profesionales, que en América Latina crecen un 28% en cantidad de usuarios año a año. Tener un perfil en Facebook y en Linked In es un requisito obligatorio para quien busca trabajo. Mientras que en Facebook, primarán las fotos y los mensajes informales, en Linkedin los antecedentes y recomendaciones laborales serán lo más importante. Y, en ambos casos, la red de contactos, el cuidado de los mensajes y la participación en grupos que muestren los intereses se convertirán en datos fundamentales.

Estas redes son también un canal inevitable y valiosísimo para las empresas. Inevitable porque es la forma más rápida y directa para obtener información sobre un candidato. No es necesario llegar a una entrevista para saber, por ejemplo, si un candidato está interesado en una determinada área o qué le gusta hacer. Y es un canal muy valioso porque permite llegar a perfiles bien definidos, difundir una imagen de marca y mostrar la cultura de la empresa .Todo esto, sin grandes inversiones de dinero. Por esto, cada vez son más las empresas con perfiles en redes sociales. Desde grandes multinacionales como Ernst & Young hasta emprendimientos locales como las alpargatas ‘Las Páez’ tienen grupos en las redes que permiten a los candidatos dialogar con la empresa y, en el caso de concertar una entrevista laboral, obtener información.

En segundo lugar, al mundo 2.0 llegan los blogs, los canales online y las herramientas multimedia para compartir información. Los blogs son el medio ideal que tiene un candidato para presentarse, para mostrar sus conocimientos y expertise. Canales online como You Tube o herramientas como Slide Share (que permiten compartir presentaciones) son un excelente medio que las empresas no pueden desaprovechar si buscan atraer a los mejores.

Así, la web 2.0 cambia el foco en el proceso de selección: el principal objetivo pasa a ser promover la comunicación con los candidatos y mostrarles la cultura de la empresa. Al mismo tiempo, los candidatos dejan de ‘postularse’ a una búsqueda para ‘posicionarse’ en el mundo digital. La estructura rígida del CV, que mostraba los logros del pasado, cambia por un perfil constantemente actualizado. Pasado por futuro, pasividad por actividad, individualismo por colectividad son algunos de los cambios que plantea este nuevo esquema. Y, por sobre todo, el reinado de la comunicación. "


María Inés del Árbol

Recomendación: La empresa en la Web 2.0

Este libro trata sobre el impacto de las redes sociales y las nuevas formas de comunicación on line en la estrategia empresarial.

La empresa en la Web 2.0 nos sumerge en el concepto de la web social a la vez que determina las implicaciones que puede tener en el modelo de negocio futuro. Su objetivo es muy claro: utilizar esta gran plataforma y conversación que es Internet para mejorar la visibilidad y posicionamiento de la organización, incorporar este concepto a la futura estrategia de marketing y comunicación y alinear la política organizativa y de recursos humanos con la nueva era de las redes sociales.

Tiene capítulos destinados integramente a recorrer las redes sociales generalistas y especializadas, algunas bien conocidas y otras que por lo menos para mi eran absolutamente desconocidas.

Recuerden que ya hemos visto en la cátedra de Comunicación Institucional el impacto de la web en las crisis institucionales y de marcas, por lo que es un tema que hoy nadie puede desconocer. Sobretodo pensar que provecho podríamos sacar de las redes sociales para el aprendizaje organizacional y las redes o comunidades de práctica.

Pero no me voy a explayar más, gracias a You Tube, podemos ver la explicación del propio autor, Javier Celaya, sobre lo que se trata este libro.

Recomendación: La Brecha entre el Saber y el Hacer

Jeffrey Pfeffer-Robert I. Sutton nos muestran en este libro que en el ámbito de los negocios ya se ha comprendido la importancia del aprendizaje, el capital intelectual, la capacitación. Pero con frecuencia existe una fractura entre el saber y el hacer. Los autores, prestigiosos educadores, dicen: sólo las empresas que aplican el conocimiento a la acción son las que eluden "la trampa de la inteligencia meramente verbal". Ilustrando con el análisis de decenas de firmas, este libro es una guía realista y útil para mejorar el desempeño de las compañías de hoy.
La trasnferencia del conocimiento a la acción es según los autores, una de las mayores barreras para el buen desempeño organizacional. Lo llamativo es que cuando dicen que las típicas prácticas de manejo del conocimiento agravan esta brecha entre el saber y el hacer, por que:

• Ponen el acento en la tecnología y la información codificada.
• Tienden a considerar el conocimiento como algo tangible, como un stock, una cosa, por ende, separa el uso de la cosa de la cosa en sí. (cuando el centro del aprendizaje organizacional debe estar puesto en la reutilización del conocimiento).
• Los sistemas formales no pueden ni almacenar ni transferir conocimientos tácitos
• Las personas responsables de transferir y poner en práctica el manejo de la gestión del conocimiento muchas veces ni saben de que se trata la tarea que están documentando (Se referirá a O y M?????).
• Se centra en lo evidente y soslaya la filosofìa subyacente.

Estos profesores de la Universidad de Stanford, especialistas organizativos, nos abren los ojos y otra vez nos demuestran que no todo lo que brilla es oro y nos ayudan a agudizar nuestro ingenio profesional.

Recomendación: Universidades y desarrollo territorial en la sociedad del conocimiento

Este libro es una recopilación realizada por los profesores Josep M. Vilalta y Eduard Pallejá, de la Universitat Politécnica de Catalunya. Esta obra consta de dos volúmenes y recoje experiencias y casos que fueron presentados en el Congreso que lleva el mismo nombre de la obra, donde se muestra la participación de las Universidades en proyectos de desarrollo territorial, que tipo de respuestas es posible que brinden a las necesidades territoriales, su articulacion con gobierno como mejor capital de innovación de regiones y países, todo en el contexto de la sociedad del conocimiento. Los países participantes fueron: España, Inglaterra, Irlanda, Escocia, Países Bajos, Suecia, Mexico, Cuba, Argentina, Francia, Venezuela, Estados Unidos, Japón, Chile y Finlandia, por lo que tenemos la suerte de contar con experiencias latinoamericanas en su contenido.

Dentro van a encontrar capítulos por Manuel Castells y citas de Lundvall (que el lo llama sociedad o economía del aprendizaje, no conocimiento). Lamentablemente solo se consigue en el exterior, pero en internet se pueden conseguir algunos fragmentos, y de lo que se puede ver vale la pena recorrer los temas que allí se tocan, centrados todos en el saber como.

La innovación como proceso de interacción social

Bengt-Åke Lundvall es profesor de economía en el Departamento de Estudios Económicos de la Universidad Aalborg, Dinamarca. Su investigación se concentra en la intersección entre políticas públicas, Sistemas Nacionales de Innovación y economías del aprendizaje. Entre sus diversas funciones fue Director del Departamento de Ciencia, Tecnología e Industria de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) y miembro del Consejo de Investigación en Ciencias Sociales de Dinamarca. Durante 2009 ha sido nombrado “Embajador” del Año Europeo de Innovación y Creatividad.
En Julio de 2009, invitado por el Instituto Nacional de Tecnología Industríal, brindó una conferencia sobre “Sistemas Nacionales de Innovación en la economía del aprendizaje”, donde destacó que la innovación es el resultado de un aprendizaje colectivo.
A continuación les acerco este resumen.

Conocimiento vs. Aprendizaje

El profesor Lundvall planteó una distinción entre dos modos de aprendizaje. Por un lado, lo que denomina Science-Technology-Innovation –Ciencia-Tecnología-Innovación– (STI por sus siglas en inglés), caracterizado por un enfoque científico y por la formalización, explicitación y codificación del conocimiento. Destacó que las políticas de ciencia y tecnología en el mundo central –y por imitación también en la mayoría de los países periféricos– se ha basado en esta concepción esencialmente lineal de la innovación, que supone un derrame automático a partir de la generación de conocimiento científico. Como destacó Lundvall, el predominio de este enfoque se explica por varios factores, entre ellos, porque resulta fácil de medir y manipular (utilizando indicadores como cantidad de recursos humanos dedicados a investigación, publicaciones científicas, patentes, inversiones en CyT, etc.) y porque también se trata de políticas que pueden diseñarse con un bajo nivel de controversia, al menos, por parte de la comunidad científica.

El segundo modo de aprendizaje que distingue Lundvall es el llamado Learning by Doing, Using and Interacting –Aprendizaje por Acción, Uso e Interacción– (DUI por sus siglas en inglés) y se refiere a un conocimiento que surge de la experiencia, que es implícito y que está inserto en otros elementos. De esta forma, valoriza no sólo el conocimiento codificado y la innovación que se produce a partir de la investigación científica, sino el conocimiento tácito y las actividades de producción, distribución y consumo rutinarios que generan importantes insumos para el proceso de innovación. Como señaló Lundvall, “la experiencia diaria de trabajadores, ingenieros de producción y representantes de venta influye en la agenda, determinando la dirección de los esfuerzos innovativos y producen conocimiento y visiones que conforman los insumos cruciales del proceso de innovación”. En este sentido, propone una serie de nuevos indicadores a considerar, en principio, en el análisis de empresas: prácticas como grupos de trabajo interdisciplinarios, círculos de calidad, sistemas de recolección de propuestas de los empleados, grupos autónomos e integración de funciones; relación cercana con los usuarios; y límites difusos entre grupos de trabajo.

En sus últimos trabajos Lundvall ha desarrollado el concepto de “economía del aprendizaje” como alternativa al concepto de “economía del conocimiento”, ampliamente difundido. En consecuencia, desde la economía del aprendizaje se amplía la visión sobre los Sistemas Nacionales de Innovación y se destaca el rol de los mismos como espacios de aprendizaje colectivos. Según el autor, este enfoque caracteriza una nueva etapa e indica que el éxito de individuos, empresas, regiones y economías nacionales reflejan, no tanto el conocimiento que “poseen” sino su capacidad constante de aprender a partir de la interacción. Esta idea se completa con una visión particular acerca del conocimiento, al cual considera un recurso único,“que crece mientras se usa y se comparte con los demás”. Criticando la visión más tradicional de la economía, entiende que el conocimiento es el resultado de un proceso de interacción social y no puramente un resultado de la economía de mercado.

Sin duda esta propuesta resulta altamente alentadora para los países en desarrollo, en tanto reclama un “Trato Nuevo” (“New Deal”) a nivel global, que implique hallar formas de compartir mundialmente el conocimiento, de tal modo que tanto los países ricos como los países pobres puedan beneficiarse.

Por Alejandra Kern, ask@inti.gob.ar. Fuente: www.inti.gob.ar

Yunus, el banquero de los pobres

Bancos? pobres? es posible que en una misma oración convivan éstas dos palabras? Muhammad Yunus ha demostrado que si, rotundamente, que es posible. Este economista volvió a su Bangladesh natal y hace 30 años comenzó con ésta revolucionaria idea de otorgar microcréditos a los pobres, fundando una banca especialmente dedicada al tema.

Cuando en Expomanagement 2008 le preguntaron como hizo para crear el banco, el contestó: "Como creamos el banco? Vimos lo que hacía un banco tradicional e hicimos exactamente lo contrario. Ellos no le prestan a los pobres y nosotros sí. Ellos exigen garantías y avales y nosotros no. Ellos buscan hombres, nosotros mujeres. Ellos cobran altos intereses y se quedan con bienes del deudor, nosotros no. Lo que hacemos es simple: prestamos dinero casi sin interés y sin un tiempo determinado. Si el prestatario lo devuelve le volvemos a prestar le volvemos a prestar el monto que ellos elijan porque nuestra relación está basada en la confianza mutua y la responsabilidad. Y funciona, en 30 años hemos tenido muy pocos deudores que no pagan".

Excelente ejemplo de innovación, de cambio radical de lógica organizativa y de resurgimiento de valores básicos de la humanidad como la confianza y la responsabilidad. No sería con eso acaso más que suficiente???? Es la idea de Rushkoff hecha carne y hueso.

Esta idea le valió el premio Nobel de la Paz, ya que ha transformado realidades y ayudado a mucha gente a salir de la pobreza. Pero me animo a agregar otro detalle innovador de la idea de Yunus, los préstamos son para emprendimientos, para trabajar, para procurarse su propio sustento y de esa manera poder educar en una cultura de trabajo a sus hijos. Como sería si en vez de planes asistenciales vacíos, que no esperan nada a cambio, le diéramos a la gente en Argentina microcréditos para emprendimientos? Tan distinto...

Los invito a ver este video que resume la idea y la lucha de este hombre por llevar adelante su proyecto.

Experiencias en Innovación Social

La Comisión Económica para Latinoamérica y el Caribe (CEPAL), realiza anualmente un concurso titulado: "Experiencias en innovación social en América Latina y el Caribe".

Veamos este caso Argentino, titulado "Extensión y profundización de la Red de Comunicación Indígena".

Es un proyecto desarrollado por una red de organizaciones no gubernamentales y comunidades indígenas que procura el fortalecimiento de la identidad y la integración de dichas comunidades en Salta, Formosa, Chaco, Santa Fe y Jujuy de la República Argentina. Surge de las propias comunidades ya que son concientes de la imagen que la comunidad blanca tiene de ellos, siempre asociado con la marginalidad y la indigencia.

Básicamente se trata de una estrategia de medios de comunicación, con programas radiales y boletines de prensa mediante los que logran generan canales de comunicación con otras comunidades indígenas y con grupos en general favorable a sus intereses.

Se destaca como algo innovador justamente el uso de los medios de comunicación. Para ello miembros de las propias comunidades se han capacitado con la ayuda de la red de ONGs y son ellos mismos quiénes conforman los equipos técnicos y son corresponsales de noticias entre las diferentes comunidades.

Esto no solo ha logrado el fortalecimiento de la identidad indígena, sino que también, poniendo cosas donde antes no estaban, como por ejemplo el uso de tecnología de radio por personas que normalmente no se las asociaría con esa actividad (por prejucio, claro está), logran una mejor inserción en la comunidad en general, un giro en esa imagen negativa que intentan revertir, y por supuesto, el aprovechamiento de los contactos y la formación de redes para beneficios de las comunidades. A su vez, ellos pueden transferir su experiencia a nuevas comunidades que quieran emprender este proyecto y tenderles así un puente a la sociedad, sin perder la escencia de su identidad. Aqui la tecnología está al servicio del ser humano y transforma realidades.

Un cambio radical en la vida de éstas comunidades y una muestra cabal de que la innovación no es solamente para los negocios.

Si desean buscar mayor información o ponerse en contacto con más experiencias, éste es el link: www.cepal.org

El engaño Google

Con éste título tan atractivo, el autor Gerard Reischl nos propone una nueva perspectiva sobre la revolución 2.0 y la aplicación de las tecnologías. El comentario del libro dice lo siguiente: "A todos nos gusta el "buscador" Google, pero Google ha dejado hace tiempo de ser un mero buscador. Con sus distintos servicios, sea Google Earth, Google Docs o Google Mail, la empresa de Larry Page, Sergey Brin y Eric Schmidt se ha convertido en una potencia mundial sin control en Internet. Google es un "lobo con piel de cordero", un monopolista, el mayor recopilador de datos, propietario de decenas de patentes de métodos que podrían derivarse de la industria al espionaje. Desde hace años, los usuarios de Google son analizados y clasificados. La supremacía de Google en el mercado es peligrosa en una sociedad del conocimiento: hace posible la censura política, tal y como se practica en China, facilita la intromisión en la esfera privada y no admite crítica ni competencia."
La mayoría de los textos que hemos visto tienen perspectivas positivas hacia la revolución tecnológica y los beneficioes que ésta trae, por lo que no está de más una lectura que nos propone una perspectiva diferente.

Esto hace a la importancia de la diversidad en nuestros espacios de conocimiento común. Sin esa diversidad corremos el riesgo de automatizar respuestas o perder puntos de vista valiosos que pueden echar otra luz sobre el tema. La contoversia siempre es buena y es el motor de la creación del conocimiento. (Ver los Siete principios para mantener Comunidades de Práctica).

Que lo disfruten!

Cuál es tu estrategia para gerenciar el conocimiento?

Hansen, Nohria y Tierney, profesores de la Universidad de Harvard se hicieron esta pregunta: Como hace tu empresa para desatar la experiencia de tus mejores y brillantes empleados?
La respuesta está en el tipo de estrategia que adoptes para gerenciar el conocimiento. Ellos señalan dos grandes tipos de estrategia: la personalización y la codificación. En el cuadro que se presenta, resumen las características de ambas estrategias y en que contexto o tipo de conocimiento conviene tomar la decisión de aplicar una u otra. Para una mejor selección, proponen que nos formulemos las siguientes preguntas: Tu empresa ofrece productos estandarizados o customizados?; Tenemos productos maduros o innovadores?; Nuestros empleados se basan en conocimiento explicito o tácito para resolver problemas?.

Sea cual fuere la estrategia que adoptemos, no cabe duda que el conocimiento es cada vez el activo más valorado dentro de las organizaciones y que de su capitalización dependerá la supervivencia de las mismas en el contexto actual mundial. Este contexto es cada vez más dinámico, complejo y difícilmente predecible. Sólo aquellas organizaciones con rápida capacidad de adaptabilidad serán las que sobrevivan. Aquellas que cultiven el conocimiento común, las redes de conocimiento entre empleados y también con clientes y proveedores, serán las mejores preparadas. Porque no nos olvidemos que en un mundo cada vez mas cambiante, lo único que se puede dar por sentado es el conocimiento: el activo más valioso de la organización.

El constructivismo en el proceso de aprendizaje

Veamos este video del profesor australiano Jonh Abbot, donde brevemente expresa la teoría del constructivismo en el proceso de aprendizaje. Comienza diciendo que nadie aprende nada desde cero, sino que toda información o conocimiento adquirido del entorno automáticamente lo relacionamos con algún otro conocimiento que tenemos en nuestra mente y desde allí comenzamos a construir nuevos y mayores marcos de referencia. Desde es proceso es porque nadie puede ser un observador totalmente objetivo, sino enteramente subjetivo, ya que todo se construye a partir de nuestros modelos mentales

A Model of Collaborative Knowledge Building - por Gerry Stahl

Este paper aportado por la cátedra, creo que ayuda a un mejor entendimiento del conocimiento como un producto socialmente mediado. Retoma además algunos de los conceptos que vimos en la materia Lenguaje y Palabra en la Empresa, liderada por María Esther Isoardi.

El autor intenta resumir el proceso colaborativo de construcción del conocimiento en el diagrama que aquí muestro, aunque aclara que de ninguna manera refleja toda la complejidad del proceso, pero si pretende identificar algunas partes clave para su mejor estudio y comprensión

Veamos los conceptos centrales

1. El proceso de aprendizaje empieza con una base de pre-comprensión tácita, básicamente nuestros modelos mentales, nuestra red individual de significados.

2. Al interactuar con el mundo, intentar resolver alguna situación y poner en manifiesto nuestros modelos mentales, reinterpretamos nuestra extructura de significados. Esta nueva comprensión que internalizamos gradualmente se convierte en nueva comprensión tácita y provee punto de partida para un futuro entendimiento y aprendizaje.

3. Las interpretaciones e interacciones son posibles gracias al lenguaje, por lo que necesitamos articular nuestras creencias en palabras y expresarlas en público. Asi ingresamos en un proceso social para explicitar nuestros significados individuales y crear nuevos significados en forma colaborativa.

4. La socialización de los significados individuales logra que se discuta el tema desde las múltiples perspectivas de los participantes del proceso.(Ej: Comunidades de Práctica o Redes de Conocimiento!).

5. Este proceso de comunicación resulta en una base de entendimiento común, una nueva creación de significados que luego se incorpora al proceso de aprendizaje de cada individuo. (Nuevas creencias tácitas).

Que nos dice ésto? Que cada vez van a ser más valoradas las competencias conversacionales a la hora de seleccionar un candidato para una organización que esté interesada en cultivar espacios de conocimiento común. Como dice el autor, capacidad de síntesis, comprensión de textos, pensamiento crítico y argumentación serán algunas de los requerimientos, como también habilidades para la interacción social, conciliación y retórica, pero por sobretodo, la capacidad de preservar la relación por sobre la discusión, condición escencial para la mantención construtiva de espacios de conocimiento común (lo que el autor señala como repair of misunderstandings).

Que nos puede aportar la tecnología para este modelo colaborativo?

El soporte electrónico, según el autor, además de ayudar a la interacción de personas ubicadas en diferentes espacios geográficos, debe estar diseñado para facilitar el proceso de articular ideas, presentar las diferentes perspectivas y facilitar su comparación, contener espacios como foros de discusión que permitan interactuar con otras ideas desde múltiples puntos de vista. En síntesis, alentar este complejo proceso de comunicación, explicitando los factores que la integran como por ejemplo, la fase más delicada del proceso: la negociación.

Y finalmente, debe preservar las ideas en una base electónica que permita revisar, reflexionar y continuar con la construcción en cualquier momento y en cualquier lugar, y agrego yo, fomentar un tipo de interacción a código abierto

Este proceso obviamente no es lineal ni se da de forma esquematizada, pero este esquema nos aporta un poco de luz adonde tenemos que apuntar a la hora de diseñar espacios de construcción colaborativa de conocimiento en las organizaciones. La tecnología no reemplaza la comunicación cara a cara, pero si puede facilitar y alentar el proceso.

Como compartir la información

Les acerco este artículo publicado en mayo de 2004 por diario La Nación, sobre el libro de Nancy Dixon "El conocimiento común". Allí resume las 5 categorías de transferencia del conocimiento. Para aprovechar!

Cómo compartir la información

Una buena gestión del conocimiento debe buscar el mejor modo de transferencia

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lanacion.com Empleos Domingo 16 de mayo de 2004

Crear el conocimiento común

El post anterior habla de los siete principios para cultivar las Comunidades de Práctica. Visto únicamente así, parece una enumeración de consejos de manual que nos suena lejos de nuestra realidad y de nuestras organizaciones. Ahora bien, cuando cruzamos esta información con los conceptos y estudios de caso vertidos por Nacy Dixon en su libro "El conocimiento común", la cuestión empieza a cobrar sentido.

Para qué queremos crear, fomentar y mantener la comunidades de práctica? Para crear conocimiento común en las organizaciones. Pero no cualquier conocimiento, sino aquel generado a partir de la experiencia de las personas que participan en las tareas organizacionales. El saber como, antes del saber qué. Se genera, como dice Dixon, por empleados talentosos en el acto de llevar a cabo tareas de la organización en forma innovadora, lo que hace que el intercambio de conocimiento sea relamente redituable. Alguien ya pasó por la experiencia, alguien ya resolvió un problema similar, alguien ya pensó en determinado tema y ese conocimiento se utiliza en otra parte de la organización. No solo alcanza con crear el conocimiento, sino que se reutilice, ahi esta el verdadero capital del aprendizaje organizacional. El beneficio se traduce en ahorro de tiempo, dinero, nuevas experiencias que construyen más conocimiento y la posibilidad para el empleado de brindar su conocimiento y ser reconocido por ello.

Dixon enumera también los tres mitos difundidos entre las organizaciones a la hora de de compartir conocimiento: 1. Constrúyelo y ellos vendrán; 2. La tecnología puede reemplazar la comunicación cara a cara; 3. Primero hay que crear una cultura del aprendizaje

Detengámonos en el mito nro. 3: Dixon dice que el error más común es creer que esta práctica puede no funcionar porque la cultura de la organización es muy competitiva o que no favorece al aprendizaje. Ella dice que ésto es como el cuento del huevo y la gallina, que no hay que promover un cambio de cultura primero y luego promover el aprendizaje, sino que el compartir en sí mismo traerá luego el cambio en la cultura.

Si bien esto es cierto y ni se me ocurre poner en duda las conclusiones de Nancy, en este punto es donde empieza a jugar la buena arquitectura de las comunidades de práctica y de la creación del conocimiento común en las organizaciones. Para que ésto sea efectivo y logre la participación de los empleados, debe generar valor para la organización, ésta debe reconocerlo y darlo a conocer, fomentar la reutilización del mismo. Pero sobretodo el esfuerzo de los empleados debe estar relacionado con algún objetivo visible, claro, tangible, sino toda la energía puesta en marcha se diluye. Ella nombra el caso de Ford donde anualmente le encarga a sus empleados lograr un 5% de de incremento en la productividad basándose en sus Best Practices. Mejor ejemplo imposible. Esto genera una retroalimentación constante de artículos con experiencias de sus empleados, que a su vez son reutilizados por otros, porque tienen una clara visión que eso es lo que Ford espera de sus empleados.

Si bien no hay que discutir si es primero el huevo o la gallina, no cabe duda que las poltíticas organizacionales deben alentar y acompañar el esfuerzo de crear conocimiento común y ésto sin duda, debe estar impulsado desde la alta Dirección, a veces en algo tan sencillo como en el discurso que define lo que es importante o no para la organización.

Siete principios para cultivar Comunidades de Práctica

La capacitación tradicional, el espacio aúlico alumno - instructor ya no alcanza en las organizaciones. Debemos diseñar espacios, o promover la creación de estructuras que den lugar a las Comunidades de Práctica: esas estructuras que exceden los límites formales de la organización y son perfectas para compartir conocimiento, optimizar los recursos intelectuales y proponer soluciones creativas.

Según Wenger, Mc Dermott y Snyder, estos son los siete principios a desarrollar para cultivar Comunidades de Práctica:

1. Diseñarlas para la evolución: las comunidades son orgánicas, por lo que los elementos de su estructura deben ser catalizadores para su natural evolución. Principalmente, deben ser atractivas para miembros potenciales.

2. Que abra el diálogo entre las perspectivas internas y externas: un buen diseño trae información externa a la comunidad hacia el diálogo sobre lo que la comunidad puede alcanzar. Esto la hace potenciar sus posibilidades y que no sea un compartimiento estanco dentro de la organización, sino en permanente conexión con ella y su realidad.

3. Que invite a diferentes niveles de participación: en todas las comunidades hay un grupo pequeño central que participan activamente, son los que llevan adelante los proyectos, identifican los temas para la comunidad y la motiva alrededor de su agenda de aprendizaje. Hay otro nivel o grupo llamados "activos", asisten a las reuniones en forma regular pero no con la intensidad del grupo central. Una gran porción de integrantes de la red son periféricos, observan la dinámica de la comunidad sin tomar participación activa. Los participantes se mueven dentro de estos niveles de participación, de acuerdo a su interés o compromiso por cada tema o proyecto que desarrollen.

4. Que se desarrollare tanto en espacios públicos como en privados: las comunidades dinámicas son ricas en conexiones que ocurren tanto en el espacio publico - reuniones abiertas - como el privado - redes de consulta uno a uno, generalmente electrònicas. Las reuniones en espacios públicos es donde la gente puede palpar la experiencia de ser parte de la comunidad y ver quién más participa (sentido de pertenencia). El trabajo en los espacios privados da la posibilidad de que los miembros puedan discutir cuestiones técnicas y ayudarse entre si ofreciendo el valioso recurso de su experiencia. Ambos espacios deben estar interrelacionados.

5. Que haga foco en el valor: la clave de la existencia de las comunidades y su perpetuidad en el tiempo es que agregan valor a la organización, a la comunidad que sirven y a los miembros en sí mismos. Necesitan crear eventos, actividades y relaciones que permitan mostrar el valor agregado que generan. Algo parecido a elegir el vocero correcto, que ya hemos visto en otras lecturas y que muy bien Juan Carlos Udovin desarrolla en su blog.

6. Que combine familiaridad y desafío: a medida que la comunidad madura, va desarrollando una rutina o familiaridad, esto crea un nivel esperado de confort, sentido de pertenencia e invita a la discusión constructiva, ya que los miembros se conocen lo suficiente. Pero necesitan de la controversia y el desafío para vivir, para seguir evolucionando y seguir generando valor. Para ello, es necesario introducir o invitar personas que traigan el desafío y la controversia adentro de la comunidad, como ser un orador o un especialista de un tema en particular. La rutina provee el sentido de estabilidad necesario para la construcción de relaciones y conexiones, los eventos desafiantes la adrenalina común.

7. Crear un ritmo para la comunidad: el ritmo de la comunidad es su mayor indicador de vida, y se combina en varios ritmos a la vez: la sincronía entre la familiaridad y el desafío, la frecuencia de las interacciones privadas, el flujo de la participación de los miembros entre centro y periferia y la evolución de la comunidad, son las cosas que marcan su ritmo. Crear las condiciones para un "buen" ritmo son la escencia para la supervivencia natural de la misma.

Recomendación: El pensamiento lateral, de Edward De Bono.

Viejito pero efectivo. Este libro propone abrirnos a un nuevo tipo de pensamiento. Durante siglos nuestro mundo ha sido dominado por el pensamiento lógico: un pensamiento unidireccional, sigue el camino que él mismo se traza; el pensamiento lateral es un pensamiento creativo, es una forma de escapar de las ideas fijas que atan las alas de la creación. Es necesario reconocer que ambos son necesarios: el pensamiento lateral, creativo, es para crear ideas y el lógico es para desarrollarlas, seleccionarlas y usarlas.

Este libro nos invita a cambiar la lógica organizativa con la que regimos nuestras vidas, y porque no entonces, la lógica organizativa de las organizaciones a las que pertenecemos.

Innovación: caso Suzuki Fun

Si innovación es también poner algo donde antes no estaba, el Suzuki Fun es un buen ejemplo de ésto. Este práctico automóvil de General Motors se fabrica en Brasil y se comercializa en Argentina desde el 2004.

Cuando llegó, rompió con todos los moldes de la venta automotriz, a tal punto que obligó a las demas empresas a cambiar de estrategias.

Este autito apareció con el siguiente mensaje: armá tu auto como te guste. Uno puede empezar eligiendo el color, despues si lo quiere tres o cinco puertas, el tipo de motor, si le pone baguetas laterales, si elijo llantas o tazas o si lo prefiero con dirección asistida entre otras muchas cosas. Esto da al producto una gran flexibilidad en el precio, ya no estabamos atados a lo que la empresa nos quiere vender sino que lo armamos a nuestro gusto, y ya no con saltos de miles de pesos entre una version y otra, sino que el precio varia de acuerdo a los chiches que le vamos agregando. Y el "gancho" más grande fue que desde el principio el auto viene con aire acondicionado, es decir, no tengo que agregarlo sino que viene con el auto, aun si yo no le compro ningun otro accesorio. En ese momento ningún auto venía con aire en su versión base, para tenerlo habia que saltar a una versión full con una gran diferencia de precio. Normalmente los argentinos preferiamos seguir acalorados antes que pagar una versión full fuera de nuestro alcance.

Esto más la posibilidad de customizarlo, vistió al Fun de un exito increíble en ventas, al punto de amenazar con destronar al poderoso Volkswagen GOL, el auto más comprado por los argentinos y el preferido del segmento joven.

A partir de esa innovación la gran mayoria de los autos vienen con aires desde su versión base, ya es algo que no se discute ni se pregunta al vendedor, es mas, si uno hoy hace la pregunta: "el base viene con aire?" el vendedor nos mira raro y dice "obvio!".

Pero para que eso fuera obvio fue necesario que apareciera el Fun, un auténtico auto de código abierto, que triunfó con una mezcla de innovación incremental y radical, ya que cambío la forma de comercializar autos y obligó a la competencia a cambiar sus estrategias.

De Taylor a Maslow al Gerenciamiento de la Creatividad

Taylor nos trajo allá por 1912 los principios del management científico. Las decisiones de producción ya no las tiene el obrero que ejecuta el proceso, sino que están fuera de éste. El ser humano es un ser basicamente económico y su motivación pasa por aumentar su ganancia. En general se maneja individualmente, no en grupo y el trato hacia los empleados se puede estandarizar, como los procesos de trabajo. En pocas palabras: al hombre solo lo mueve la plata.
Más adelante un hombre llamado Abraham Maslow dijo: " es cierto que el hombre vive del pan, pero ¿qué ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montón de pan y cuando tiene la tripa llena crónicamente" . Este señor estudió mucho y con mucha lucidez enunció su teoría de la motivación en 1943 diciendo fundamentalmente que cuando el ser humano tiene cubiertas las necesidades básicas (alimentos, seguridad, afecto, etc) va por más: autorrealización.
Aqui queda clarito que los seres humanos no solo tenemos motivaciones extrínsecas como decía Taylor (plata), sino cuestiones internas, intrínsecas, que nos mueven en pos de conseguir ciertos objetivos y, obviamente, a todos no nos mueve lo mismo por lo que queda cuestionada la "estandarización" de Taylor.
Desde allí hasta nuestros tiempos las ideas de Maslow calaron hondo y llegamos a hablar del Gerenciamiento de la Creatividad: el ser humano es diverso, escencialmente creativo y con un motor interno que lo hace capaz de más y mejores logros por el solo hecho de lograrlo.
Que es el Gerenciamiento de la Creatividad?: se trata del conjunto de prácticas que llevan adelante las organizaciones para promover ese estado de motivación en su gente, estimulando su mente,aprovechando la diversidad, reduciendo los obstáculos que los puedan "pinchar", colaborando con su vida e intereses personales y sobre todo con rigurosas prácticas de selección, para encontrar aquellas personas que sientan esa chispa interna. Es un paradigma Win - Win.
Veamos como hacen las cosas en Netapp, rankeada número 1 en el 2009 por la Revista Fortune dentro de las 100 mejores compañías para las cuales trabajar.
Disfruten del video. Saludos!

La innovación no es patrimonio exclusivo de I+D

Como dice Nonaka, la innovación es una forma de comportarse y no es el dominio de ningún área específica, sino de de toda la organización y de cada trabajador.

Veamos en este artículo las prácticas desarrolladas por una de las empresas premiadas por la innovación en Recursos Humanos.

Meta4 distinguió a empresas con buenas prácticasPremian la innovación en Recursos Humanos

Se destacaron los proyectos para mejorar la empleabilidad

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lanacion.com Empleos Domingo 24 de setiembre de 2006

De que estás hablando, Robbins?

El capítulo 19 del libro Comportamiento Organizacional, de Stephen Robbins, me dejo algunas dudas, por no decir confusion o asombro.

Por ejemplo: propone seis tácticas para que los agentes de cambio manejen la resistencia al cambio (valga la redundancia!) en las organizaciones.

Entre ellas: educación y comunicación, participación, facilitación y apoyo entre otras. Hasta ahí, a mi criterio, vamos bien.

Continuando con la lista, propone otras tres tácticas las cuales definiré textualmente del libro. Veamos:

Negociación: "...canjear algo de valor por una reducción en la oposición. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos pocos individuos poderosos, se puede negociar un paquete de recompensas que satisfaga sus necesidades....". En mi barrio, a éstas tácticas las llamamos sobornar, corromper, transar, etc, etc, etc.

Manipulación y cooptación: "ejercer una influencia encubierta. Torcer y distorsionar los hechos para aparecer más atractivos, esconder información indeseada y crear rumores falsos para que los empleados acepten el cambio....". Mentir, engañar, manipular, jugar con las personas, what?????

Coerción: "...aplicación directa de amenazas o fuerza sobre quienes se resisten.....amenazas de transferencias, perdidas de ascensos, evaluaciones de desempeño negativas y cartas de recomendación malas".

Y remata el tema diciendo: "Las ventajas e inconvenientes de la coerción son aproximadamente las mismas que de la manipulación y la cooptación".

Ventajas?????? de que estás hablando, Robbins?

Lo curioso es que yo esperaba encontrar en el capítulo alguna reflexión sobre el efecto altamente negativo de usar estas tácticas en la gestión del cambio. Pero nada, absolutamente nada.

Si tenemos que llegar a utilizar esas tácticas es porque probablemente la organización no esté preparada para el cambio, sino que necesite madurar, transitar otros procesos para por si sola "sentir" la necesidad del cambio. Además un cambio basado en esas estrategias es como construir castillos en la arena, no tienen base y la resistencia explotará luego por otro lado.

Ojo con las prácticas que promovemos como profesionales! en que valores nos estamos parando y queremos para nuestra organización y para la sociedad toda con la promoción de éstas formas de hacer negocios?.

En Latinoamérica lo sabemos, somos testigos y protagonistas del daño irreparable que hace a la sociedad y al país entero la utilización de éstas prácticas. Lo vivimos día a día.

Ahora, que hacen éstas prácticas enumeradas en un libro de administración, de origen académico, como parte del portfolio de herramientas de un profesional?. Por favor, que alguien me ayude a entender.

De vuelta, de qué estás hablando, Robbins???????

Renacimiento? mejor Revolución!!!!

Les acerco este artículo publicado hoy domigno 27/09 en el suplemento Empleos del diario argentino La Nación. El mismo sigue la línea de Rushkoff, pero el autor es muy acertado al usar la palabra revolución. Creo que le queda mejor para describir lo que implica.

Esta nueva forma de economía, basada en el aprendizaje, el código abierto, en la resignificación del dinero, que plantea salir de la trampa de las corporaciones tal cual las conocemos, cuestionar las reglas y supuestos básicos que nos rigen hace siglos, y volcarnos a una economia mas humanizada, colaborativa y beneficiosa para todos implica revisar profundamente nuestros modelos mentales. (Recuerden el post de Carolina Raffo sobre este tema! http://rea-prendete.blogspot.com/2009/09/renacimiento-20.html).

Esto es una Revolución en el mejor sentido de la palabra, pacífica, por supuesto, como debe ser!

Comparto el artículo con todos ustedes.

WebLa revolución 2.0 recién empieza

El cliente o consumidor llegó para quedarse y opinar

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lanacion.com Empleos Domingo 27 de setiembre de 2009

Life Inc - The movie. Por Douglas Rushkoff

Que mejor que el propio Douglas Rushkoff para contarnos los revolucionarios conceptos que propone en Renacimiento 2.0, que ratifica en el libro Life Inc y que va acompañado de este video de 9 minutos.

Nos dice que la era industrial llego a su fin, pero a su vez nos ilumina con su "nuevo renacimiento", esta oportunidad de que los valores, pasiones e intereses de todos tengan una resignificacion en la empresa y en la sociedad toda. Habla de mirar hacia adentro: volver a los valores primeros y cambiar los modelos mentales sobre como llevamos adelante las cosas en las empresas.

Disfruten del video. Les acerco tambien una versión subtitulada que encontrarán disponible en este link. http://carlosboyle.blogspot.com/2009/05/life-inc-reloaded-subtitulada-en.html
Saludos!

Terciarización, sin límites?

La revista de Antiguos Alumnos del IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral, publicó en la edición de Mayo de 2008 una nota de la que adopta el título este post: "Terciarización, sin límites?".

En ella varios profesores comentan sus opiniones sobre el desafío que implica la terciarización. No dudan en señalarla como una ventaja competitiva para las empresas, una fuente de innovación y desarrollo, mayor eficiencia y menores costos. Pero también advierten sobre los riesgos de tomar la decisión de terciarizar basada en los motivos incorrectos.

Como hacer para conservar la unidad cuando la empresa se desintegra? En que casos conviene encomendr las actividades a otro y cuando es preferible retomar el mando?.

La nota comenta la experiencia de empresas como Procter & Gamble, Ferrero, Bumeran, Nike y Coca Cola entre otras. Presenta además una clasificación de la modalidad de terciarización de las empresas que según su estructura puede ser una estrella o una telaraña, tomando para uno de esos casos el cluster de empresas formado por Benetton.

Les copio la ruta para ver la nota completa, los invito a leerla y volcar su opinión, comentario y/o experiencia. (http://www.iae.edu.ar/antiguos/Documents/IAE12_Pag46.pdf)

SaludoS!

Red es igual a integración?

Castells menciona en el capitulo 3 de su libro "La Era de la Información", los estudios realizados por Dieter Ernst donde, en coincidencia con varios otros observadores, afirma que la formación de redes organizacionales no implica la desaparición de la empresa multinacional. Esto se contrapone al concepto de que en la nueva economía informacional, las PYMES tendrían mayor capacidad de adaptación a los cambios, por lo que sobrevivirían a las multinacionales.
Por el contrario, las multinacionales son poderosas poseedoras de la riqueza y la tecnología en la economía global y la mayoría de las redes se organizan en torno a éstas.
Fernando Henrique Cardoso, ex presidente de Brasil, habla en su libro "Dependencia y desarrollo en América Latina”, de países desarrollados y subdesarrollados, de centro y periferia. Lo aborda no solo desde el punto de vista del desarrollo económico, sino del tipo de vínculo que hay entre esos países, y las consecuencias sociales que esto trae en cada uno, especialmente en las relaciones entre clases. Lo expone en términos de dominación y dependencia. Habla también de economías de enclave donde la producción es una prolongación directa de la economía central en dos sentidos: las decisiones de inversión dependen del exterior y los beneficios generados “apenas pasan” por la nación dependiente, yendo a incrementar la masa de capital disponible para inversiones de la economía central. (Que no siempre se efectúan en el país dependiente).
Es imposible no pensar en el impacto social que tendrá esta nueva economía del aprendizaje o informacional que se plantea, y las reconfiguraciones sociales que producirá, ya que estamos hablando de un cambio de paradigma fuerte.
Ahora, es posible comparar a las multinacionales con los países centrales o desarrollados? O quizás, es posible pensar en un planeta con todos los países organizados en red, siendo los centrales el equivalente a las multinacionales y los periféricos el equivalente a las PYMES o subcontratistas que forman parte de la red?.
Si pensamos en un planeta con todas las naciones organizadas en redes, donde esto implique una mayor vinculación, promueva nuevos paradigmas de colaboración y confianza, investigación y desarrollo, donde que los beneficios se derramen hacia toda la humanidad y tienda a eliminar la jerarquía entre países: trabajemos para ello.
Deberemos poner especial atención y cuidado en si este nuevo modelo de economía tiende a acentuar la jerarquías entre centrales y periféricos, dejando el total control de las decisiones a los primeros, y los segundos sean tomados en cuenta, favorecidos, desarrollados o no en función del interés de los centrales y en beneficio de la red.
Los Estados, sobretodo los latinoamericanos como promotores del desarrollo, deberán poner especial atención y seriedad en abordar los cambios necesarios que cambien la “lógica organizativa” de éstos países, en pos de evitar reafirmar su carácter de dependientes y por el contrario, ser protagonistas dentro de la red.
Dejo abierta la inquietud para nuestra reflexión.
Saludos!

Carrera a la incompetencia - cuántas veces hemos experimentado esta situación?

ES PURA COINCIDENCIA
Clarín, 01/07/07

La compleja carrera de la incompetencia

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Jorge Guinzburg.



Llegó a mis manos una información incomprobable, pero posible: una empresa argentina y una japonesa, decidieron enfrentarse todos los años en una carrera de canoas, con ocho hombres cada una.

En la primera competencia, los japoneses vencieron por un kilómetro de ventaja.

Después de la derrota, el equipo argentino estaba desanimado. El director general creó un grupo de trabajo para analizar el problema. Luego de varios estudios descubrieron que el equipo japonés estaba integrado por siete remeros y un capitán. En cambio, el conjunto argentino, contaba con siete capitanes y un remero.

A raíz de eso, contrataron a una empresa especializada para analizar la mejor estructura con la que podía contar el equipo local. Tras largos meses de trabajo los especialistas determinaron que había capitanes de más.

En base al informe de los especialistas, la empresa decidió cambiar la estructura del grupo: ahora estaría compuesto sólo por cuatro capitanes, dos supervisores, un jefe de supervisores y un remero.

Se le daría especial atención al remero: sería el más calificado, motivado y consciente de sus responsabilidades.

En la competencia siguiente los japoneses volvieron a ganar en este caso con dos kilómetros de ventaja.

Los dirigentes de la empresa despidieron al remero a raíz de su mal desempeño y le otorgaron al resto del equipo un premio especial por el esfuerzo desplegado en la competencia.

El Director General destacó que fue escogida la mejor táctica, la motivación fue buena pero el material debía ser mejorado.

En estos momentos, están estudiando presupuestos porque piensan sustituir la canoa